序言
事事重要，便无重要之事。
能掂量出这句话的分量的人，莫过于一个组织的领导者了。不论是一家跨国公司，一家大公司的某个部门，或者是一家白手起家的小企业，每一个组织都给它的领导者带来了令人穷于
应付的操劳和担忧。
当然，要应付这个挑战，关键在于找出那些对你的组织取得成功极有可能产生重大影响的问题，然后下大功夫去思考、讨论并着手解决这些问题。
但这些问题是什么呢?在搞清楚它们之前，先得明白一个组织要获得成功从根本上需要些什么。
我认为凡是成功的组织均有两大品质：一为精明；一为健全。一个组织的精明之处表现在：开发富有远见的战略、营销计划、产品特色和财务模式；能够形成领先于竞争对手的优势。
而健全则表现在：能够消除内部的互相倾轧、钩心斗角以及管理混乱，从而使得组织士气高昂、员工队伍稳定并提高生产效率。
虽然这两者同样重要，我却发现，大多数领导者把主要的精力和时间花费在使组织变得精明一些之上，而在健全组织这方面下功夫较少。考虑到工商管理学院和商业传媒盛行的把注意力集中的做法，这种现象是可以理解的。然而，从组织健全这一威力强大、无与伦比的特性来看，则又是十分令人遗憾的。
首先，健全的组织自有一种使其自身变精明的招数。纵使它们的主意暂时不如其竞争对手的那么高明，但通常能谦虚地充分认识其不足之处，并及时改变计划。与此相反的是，大量已被人遗忘掉的无名公司由于内耗和缺乏清晰度，都把聪明才智上的优势白白地挥霍浪费掉了。
其次，健全的公司受一般性问题的影响远较不健全的公司要小。譬如，在遇到困难时，员工将会留在一个健全的组织内，长期地为最终重建优势而效力。
最后，也是最重要的一点就是，除了一个组织的领导者外，其他人无法使这个组织健全起来。领导层在平时可以成功地把战略、技术、营销等职责授权给他们各自分管的下属。可是，
在组织的文化方面树立良好风气的工作却无法分派给别人，只能由自己亲自负责。
看来似乎有些令人费解，领导者专注于使组织更健全比起使组织更精明来，真的要重要得多。
但是切勿误解我的用意，我决不是说像经营战略、产品创新和市场营销之类的问题不重要。对于任何一个领导团队来说，这些问题都事关重大并且必须小心谨慎地加以对待。只不过因
为这些问题受到用心良苦、善动脑子的领导们非常不恰当的过分关注，无意中使他们没有时间和精力再去专注于健全他们的组织。
为什么会出现这种情况?这是因为组织健全不大好衡量，甚至更难做到。对于那些为公司掌舵的领导者来说，这一手是软的，因为他们所偏好的是那些更容易量化和更加可靠的方法。健全组织需要长期的引导，它不像一项技术或营销策略那样可以立竿见影并令大家都满意。
不过，组织健全之所以常常被忽视，一个最重要的原因还是由于它涉及到人的行为这一现实。对于这一点，即使最尽责的领导者也会惟恐避之不及。这需要一定的修养和胆识，只有一个真正出色的领导者才愿意去抓这项工作。
本书旨在帮助领导者放下包袱、轻装上阵，充分理解组织健全的简单性和巨大威力，熟练掌握健全组织的四个行动步骤。书中以两家公司的故事开头，一个是一家组织健全的公司如何
竭力摆脱一种潜在的病毒，另一个是一家组织不健全的公司如何拼命地寻求治愈的良方。
书中情节纯属虚构。如有雷同，在所难免。